Een business case voor je online academy maken

Een online academy kost geld voordat hij iets oplevert. Dat maakt het een investeringsbesluit en een directie of compagnon wil terecht weten waarom. Tegelijk zijn de getallen bij een eerste training onzeker: je weet nog niet hoeveel deelnemers je krijgt en hoeveel tijd de begeleiding kost. Een goede business case lost die onzekerheid niet op, maar maakt hem zichtbaar en beperkt. Dan kun je besluiten op basis van aannames die iedereen kan controleren.

Wat erin hoort

Houd de business case kort. Deze onderdelen zijn genoeg:

1. Doel. Wat moet de academy opleveren en voor wie? Eén alinea.
2. Scope. Welke training gaat als eerste online en in welke vorm?
3. Eenmalige kosten. Wat kost het om die training te maken en de academy in te richten?
4. Doorlopende kosten. Wat kost het per maand of per jaar om de academy te laten draaien?
5. Kosten per deelnemer. Wat kost elke extra deelnemer aan begeleiding, nakijken en platform?
6. Opbrengst. Wat vraag je en hoeveel verwacht je te verkopen, in drie scenario's?
7. Terugverdienpunt. Na hoeveel deelnemers of uitvoeringen is de investering terug?
8. Aannames en risico's. Waar hangt de uitkomst van af?

De kosten: drie soorten

Het onderscheid tussen de drie soorten kosten is waar de meeste business cases op struikelen.

Eenmalige kosten maak je één keer per training: het ontwerp van de leerlijn, het maken van video, tekst en opdrachten, de inrichting van het platform, een testronde. De grootste post is bijna altijd tijd van je eigen mensen. Welke posten er spelen staat uitgewerkt in wat het kost om een training om te bouwen.

Doorlopende kosten lopen door, ook als er geen deelnemer is: het platformabonnement, het onderhoud van het materiaal, de tijd van de eigenaar van de academy. Onderhoud wordt het vaakst vergeten. Een training die na twee jaar niet is bijgewerkt, verkoopt slechter en doet je naam geen goed.

Kosten per deelnemer stijgen mee met het aantal deelnemers: nakijken van opdrachten, vragen beantwoorden, live sessies, eventueel kosten per gebruiker op het platform. Zelfstudie is niet gratis in uren. Zet er een realistisch aantal minuten per deelnemer voor.

Een rekenvoorbeeld

Alle getallen hieronder zijn zelfgekozen voorbeeldgetallen, geen richtprijzen. Een bureau zet een online voorbereiding en natraject bij een bestaande in-company training.

De bijdrage per deelnemer is € 190 min € 40 is € 150. In het eerste jaar moet de training € 10.500 eenmalig plus € 3.000 doorlopend terugverdienen, samen € 13.500. Gedeeld door € 150 is dat 90 deelnemers.

Zet daar drie scenario's naast. Voorzichtig: 60 deelnemers in het eerste jaar. Dan ben je na een jaar nog niet terug, maar wel in het tweede jaar, omdat daar alleen de doorlopende kosten meetellen. Verwacht: 100 deelnemers, net terug in jaar één. Goed: 150 deelnemers. De vraag voor het besluit is nu concreet: halen we met onze huidige opdrachtgevers 60 tot 100 deelnemers per jaar? Dat kun je in je orderhistorie opzoeken.

Wil je dit met je eigen getallen doorrekenen, gebruik dan de rekenhulp.

De opbrengstkant: meer dan losse verkoop

Opbrengst komt niet alleen uit modules die je los verkoopt. In een business case voor een trainingsbureau tellen ook mee:

• meerprijs voor een training met voorbereiding en natraject;
• groepen die nu niet doorgaan omdat ze te klein zijn en die online wel kunnen starten;
• deelnemers die je nu doorschuift naar een volgende open inschrijving;
• besparing op zaaltijd, reistijd en catering als een zaaldag korter wordt.

Niet alles laat zich goed in euro's uitdrukken. Een sterker voorstel bij aanbestedingen, deelnemers die na de training in beeld blijven en vastgelegde kennis die niet vertrekt met een trainer zijn reële opbrengsten. Noem ze in de business case als kwalitatieve argumenten, maar laat het besluit er niet van afhangen. Als de som alleen klopt door zulke posten mee te tellen, is de training waarschijnlijk niet de goede eerste keuze.

Neem alleen op wat je kunt onderbouwen. Het aantal afgewezen of uitgestelde aanvragen staat meestal in je offertesysteem. De besparing per uitvoering reken je uit zoals beschreven in terugverdienen per uitvoering.

Veelgemaakte fout: de business case rekenen met de verkoopprijs van een zaaldag als besparing. Een zaaldag die korter wordt, levert niet de prijs van die dag op, maar de kosten die wegvallen. En als je de prijs voor de opdrachtgever verlaagt omdat de vorm goedkoper lijkt, verdwijnt de marge die de investering moest terugverdienen.

Aannames zichtbaar maken

Sluit af met een lijst van de aannames waar de uitkomst het meest van afhangt. Bijvoorbeeld: het aantal deelnemers per jaar, de begeleidingstijd per deelnemer, de meerprijs die opdrachtgevers accepteren en het aantal jaren dat de inhoud meegaat zonder grote herziening. Zet bij elke aanname hoe en wanneer je hem controleert. Na de eerste drie uitvoeringen weet je meer dan nu. Plan dan een moment om de business case bij te werken en te besluiten over de volgende training.

Een eenvoudige opzet voor die lijst:

Wie de business case leest

Schrijf de business case voor de mensen die moeten besluiten en voor de mensen die het moeten uitvoeren. Een directie wil het terugverdienpunt en de risico's zien. Trainers willen weten hoeveel van hun tijd het vraagt en wat er met hun zaaldagen gebeurt. Een business case die alleen over geld gaat, roept bij het team vragen op die later terugkomen als weerstand. Neem daarom een korte alinea op over wat er voor de trainers verandert. Daarmee begint ook het gesprek over wie welke rol krijgt.

Hoe de opbrengst eruit kan zien per verdienmodel staat in verdienmodellen voor een online academy.